Catch 22

Søren Barlebo Rasmussen, tidligere dekan på CBS, mm., har udgivet en ny bog: ”Potentialeledelse – om strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer”. I juleferien vil jeg smække benene op og læse den. Det glæder jeg mig til, for forleden gav Søren en inspirerende forsmag på indholdet på en konference i tænketanken DEA.

En af bogens hovedpointer er, at de fagprofessionelle organisationer, sådan nogen som KADK, er fanget i en ”Catch 22”.

Den helt korte forklaring er, at organisationer af denne type dels har brug for en skarpt tilskåret strategi og driftsikker leverance af kvantitative effektmål og dels har brug for at kunne give dens vidensmedarbejdere en høj grad af frihed, fordi det er betingelsen for at de kan levere den kvalitet, der efterspørges. Men jo mere, der styres fra toppen, jo mindre motivation har de, der skal levere (jo mindre kvalitet). Og jo mere frihed den enkelte har, jo sværere er det at fremstå som en organisation, der har handlekraft i forhold til de krav, der stilles til den udefra.

Af Sørens bog fremgår, at mange vidensinstitutioner desværre ender med at føre krig med sig selv: Topledelsen tager magten. Man forsøger med detaljerede effektmål i miljøerne at tvinge strategien igennem. Administrationen udvikler sig til en teknostruktur, der vil standardisere, og de faglige eksperter passer sig selv og drømmer om adhocrati uden krav og drift.

Hvorfor er denne Catch 22 opstået?                                           Vidensmedarbejdere og deres institutioner har fået en mere central placering i takt med at vi har forladt industrisamfundet. Denne placering er ikke gratis. Der skal leveres resultater i form af innovation, arbejdspladser, mm., og samfundet rundt om institutionerne efterspørger konstant håndfaste beviser på institutionernes værdi og nytte. De, der kan levere beviserne, favoriseres frem for dem, der ikke kan. Det skaber en konkurrence mellem institutioner, som man ikke har set før.

Globaliseringen skubber til denne tendens. Danske uddannelsesinstitutioner er i stigende grad i en international konkurrence om finansiering og arbejdsmarkedet er også internationalt. For at stå stærkt skal institutionen som sådan have et  stærkt brand. Det er velkendt fra et universitet som Harvard, at når man er professor der, så er det ikke kun professortitlen, men i høj grad også ansættelsesstedet, der imponerer.

Gælder dette også for KADK?
Her på KADK mærker vi også konsekvenserne af denne udvikling. På KADK bliver vi sammenlignet med universiteter og professionshøjskoler, senest i forhold til dimittendledighed. Aktuelt er der et udvalg, der ser på fremtidssikring/dimensionering af de kunstneriske uddannelser: 

Her har det været godt at kunne fremvise en klar strategi for at øge kvaliteten og beskæftigelsen på KADK-niveau. Vores tre-årige strategi 2012-15, som styrker KADK’s særlige vidensgrundlag, videnskab, praksis og kunst, svarer på spørgsmålet og er let genkendelig i opbygningen af vores 7 nye institutter. Og med KADK’s nye studieordninger er modellen nået helt ud i undervisningen. I det daglige kan man rundt om på institutter og programmer, se strategien udfolde sig– og heldigvis for det – for det er ude på gulvet, hvor mødet mellem praktikere, forskere og det kunstneriske fokus giver mening for den enkelte studerende. Så her giver rammerne og den styringsorienterede strategi mening, og vi justerer dem undervejs på baggrund af dialog.

Vores strategi er dermed central fordi den både viser en retning til samfundet omkring os - og fordi den internt skaber en enkel strukturmodel, der sikrer KADK’s internationale kendetegn: videnskab, praksis og kunst mødes. Modellen giver plads til samarbejde, fleksibilitet og nysgerrighed i forhold til nye projekter og muligheder. Vores studerende vokser dermed ind i en nysgerrighed og et drive mod nye og overraskende kombinationer af viden og erfaring.

Men det er fast arbejde at styre uden om Catch 22. Når vi for eksempel producerer ”salgs-materiale” for KADK’s nye programmer eller skal sætte visuel profil på vores institution, så er der fagpersoner, som synes deres dybdegående faglige resultater bliver maltrakteret i korte budskaber og den samlede grafiske stil. Omvendt har materialet, med sin homogene fremstilling af KADK’s institutter og programmer, været utrolig nyttigt i den eksterne kommunikation.

Vi skal løbende diskutere og justere balancen mellem ”corporate identity” og personlig frihed. Men der er bør ikke herske tvivl om, at det ene aldrig kan stå uden det andet.

Udviklingskontraker og international konkurrence mellem institutioner er kommet for at blive, men jeg tror på, at det fagprofessionelle fortsat kan sikres de allerbedste betingelser i KADK’s kreative vækstkasse, samtidig med at vi honorerer samfundets krav om klare mål og resultater.