Vi har brug for mere spillerum

Vil regeringen have innovation og effektivitet i det offentlige, skal vi ledere have mere plads til at gøre vores arbejde ordentligt.

Sophie Løhde (V) er nu minister for innovation og effektivisering af den offentlige sektor. Hendes erklærede mål er at få sektoren til at køre længere på literen. Den nye benzin skal blandt andet komme fra en ledelseskommission. Ny forsknings-og uddannelsesminister Søren Pind (V) har fået en lignende opgave; at modernisere styringsrammer og bevillingssystem for de videregående uddannelser.

Der skal kort sagt sættes fokus på de offentlige lederes forpligtelser og spillerum i forhold til at fremme effektivisering.

Med afsæt i mine erfaringer fra Det Kongelige Danske Kunstakademis Skoler (KADK), som de seneste år har gennemlevet en række politiske indgreb, vil jeg gerne give de to ministre tre indspark til, hvordan et godt spillerum for en offentlig leder kan se ud:

Reformer og andre politiske tiltag
Hvis man skal køre langt på literen, skal man som bekendt holde et jævnt tempo - og en stabil kurs.

Min opfordring er derfor, at der skabes et overblik over betydningen af den samlede mængde tiltag og deres indbyrdes konsekvenser for den enkelte institution.

KADK er et eksempel på, hvad der sker, når en række enkeltstående reformer følger tæt efter hinanden og trækker i hver sin retning. I 2011 fusionerede man Konservatorskolen, Arkitektskolen og Designskolen i København til KADK.

Opgaven bestod her i skabe synergi mellem de tre skoler og samle dem i én homogen organisation.

I 2015 kom så beslutningen om en dimensionering på 30 pct. af arkitekt-og designuddannelsen med tilhørende bevillingsfald, hvilket betød at den netop etablerede organisation på ny skulle omorganiseres.

Sidst, men ikke mindst skal KADK om et par år dokumentere et velfungerende kvalitetssikringssystem af samtlige undervisningsenheder, der vel at mærke er ændret fundamentalt og adskillige gange på bare to år på grund af fusionen og dimensioneringen.

De mange tiltag gennem de seneste år er som sådan gode hver for sig, og vi arbejder for, at de styrker og medvirker til, at vores forskning og kandidater kommer bredere ud på arbejdsmarkedet og skaber nye jobs. Men man kan højne innovationskraften og mindske de menneskelige udviklingsomkostninger betragteligt, hvis man giver os rum til at inddrage medarbejderne i konsistente udviklingsprocesser.

Bevillinger
Igen er kodeordene stabilitet og mulighed for langtidsplanlægning.

Når man fra politisk hold sænker bevillingerne for at strømline kerneopgaverne, virker det mod hensigten, når man samtidig øger behovet for dokumentation, kommunikation og lobbyisme, der kan fange politikernes opmærksomhed.

Endelig skal man gøre sig klart, om der faktisk ér flere effektiviseringsgevinster at hente, eller om man uforvarende rammer kvaliteten.

På KADK er de lavthængende effektiviseringsgevinster plukket, allerede inden omprioriteringsbidraget sætter ind. Bevillingen er faldet med 10 pct. de sidste 6 år. For at nå de gevinster, der hænger lidt højere, skal der ikke spares, men investeres. Da KADK omorganiserede i 2014, skete det ud fra en forudsætning om relativt stabile om end jævnt faldende bevillinger. Det var ikke forudsigeligt, at finansloven for 2016 ville tilsige et samlet besparelseskrav frem mod 2023 på ca. 50 mio. kr. eller det, der svarer til godt en femtedel af den nuværende bevilling.

Det har ført til personalereduktioner, hvor hver femte medarbejder bliver berørt. Samt nedlæggelse af specialer, som der i mange år er investeret i at forskningsunderbygge. Det er en ineffektiv måde at bruge midler på, og det understreger behovet for langtidsplanlægning.

Målstyring
Regeringen ønsker at benytte sig af klare mål og af sanktioner, hvis de ikke nås. Lad mig her anbefale, at man er meget omhyggelig med at opstille mål, som institutionen faktisk kan påvirke, og som ledelse og medarbejdere derfor kan gennemføre med passion og engagement.

På KADK skal vi nedbringe dimittendledigheden, og i vores udviklingskontrakt står præcis, hvor langt den skal ned, og hvor længe vi har til at indfri målet. Men det er svært at skabe engagement omkring et mål, der helt oplagt også afhænger af konjunkturer på arbejdsmarkedet og andre forhold helt uden for institutionens rækkevidde. På KADK arbejder vi på at udvide de studerendes netværk i brancherne og skabe større synlighed om den værdi, de tilfører det danske samfund. Vi tror på, det vil mindske dimittendledigheden. Men det vil tage et par år, før vi ser effekten. Målet om lavere dimittendledighed er åbenlyst rigtigt, men vejen derhen er mere kompleks. Og straffer man institutionerne hårdt for ikke at nå hurtigt nok i mål, risikerer man at presse dem til uhensigtsmæssige løsninger.

Politikere kan altså gøre en stor forskel ved at sikre de offentlige ledere et konsistent spillerum, hvor de kan engagere deres medarbejdere og disse medarbejderes innovationskraft.